Валентина Божева: "Екипът е най-ценният капитал на ФАНТАСТИКО."

Валентина Божева е вицепрезидент на търговска верига „Фантастико“ от 2 години. Ръководи екип от юристи и отговаря за най-значимия капитал в компанията – хората. Днес си спомня, че първата й задача като новопостъпил юрисконсулт била да назначи екип от 12-13 души, да ги посрещне с „Добре дошъл!“ и да е сигурна, че документите им са изрядни. Приема този свой първи работен ден във „Фантастико“ като знак, защото години по-късно именно екипът е сред най-важните й приоритети. Във веригата работят над 3000 души.

Срещаме се точно, след като получихте награда в категория „Устойчиво развитие“ от Business Lady Awards 2020. Това е може би най-голямото предизвикателство – успехите да не са еднократни, а устойчиви във времето.

Тази награда е за целия екип на „Фантастико“ и е плод на дългогодишни усилия. Устойчивото развитие на нашата компания се дължи на усилията на всеки един колега, както и на високите стандарти, които следваме и налагаме. Тази устойчивост и последователност ни носи стабилен ръст на печалбите, а от там и възможност да развиваме редица социални кампании. Щастлива съм, че и в категория „Корпоративна социална отговорност“ беше отличена Мирослава Георгиева – директор „Маркетинг и реклама“ в компанията.

Казвате, че подобни награди са резултат от труда на целия екип, а той е от над 3000 души. Кое е най-важното, за да бъдат хората мотивирани и удовлетворени от работата си?

Факторите са много, но има три неща, които вярвам, че са ключови и върху които вниманието ни винаги е насочено. Първо - да се даде време на новопостъпилите служители за адаптация. Второ – всеки служител да е убеден, че е на позицията, на която може да покаже най-силните си страни и ще може да се развива. И трето – да знаем, че служителят ни се чувства на сигурно място, че се чувства оценен и че е щастлив в средата, в която работи.  

Да започнем от първото. Как протича процесът на адаптация на новите Ви колеги?
Процесът на адаптация е индивидуален. В повечето случаи са нужни около 3 месеца, при някои колеги минава година, за да се почувстват част от цялото. Най-важна за пълноценната адаптация е комуникацията. Ето защо екип от професионалисти от отдел „Човешки ресурси“ има специалната мисия да поддържа контакт с новоназначените колеги в първите три месеца – чуват се по телефона или се виждат, ако е необходимо. Но този нов служител знае, че има някой в офиса, който персонално отговаря за него. Знае, че може да му се обади, да сподели, ако не се чувства добре, ако иска да бъде преместен в друг магазин, ако му тежи пътуването или не се справя, ако има нужда от обучение. В първите три месеца хората са най-уязвими и нашата цел е да не останат неразбрани. Всяко мълчание може да доведе до това просто човекът да си тръгне неразбран и ние да не знаем каква е причината. Търсим активно контакт докато не се убедим, че нашият нов колега се чувства добре на работното си място, защото хората са най-важни.

Кои са най-важните качества и как ги разпознавате по време на интервю?
Зависи за каква позиция е интервюто. За мен е много важно умението на кандидата да общува, да може да казва не, да има позиция и освен да отговаря на изискваният за съответната позиция, да умее да вижда у другите силните им страни. Това винаги помага в работата на екипите. Когато виждаш силните страни на колегите си, когато кажеш на някого, че в нещо е добър, той не губи енергия и ресурс да напарви нещата зле в нещо, в което не се спрявя, а винаги насочва енергията си към това, в което е добър. Понякога не езикът на тялото, а очите говорят най-много по време на интервю. Разбираш дали човекът е ангажиран, дали наистина обича работата си. За мениджърските позиции най-важното е кандидатите да са хора с умение да дават навременна и обективна обратна връзка на колегите в екипа си. Тази година открихме два нови супермаркета в кв. „Манастирски ливади“ и  в гр. Банкя и създадохме много добри екипи.

Имахте ли проблем с формирането на екипа в Банкя? Подборът вървеше точно по време на извънредното положение.
Не. Единственото изключение от обичайното ни правило беше това, че хората не искаха да идват на интервюта в офиса ни заради пътуването с градския транспорт и изобщо излизането навън. Ние създадохме екип на място в Банкя и направихме срещите с кандидатите там. Всичко мина много по-лесно отколкото се очакваше. Още преди пандемията въведохме като първа стъпка при кандидатстване онлайн интервю. То на практика помага на кандидатите първо да преценят дали отворената позиция е подходяща за тях. И сега много интервюта проведохме онлайн. При избора на ръководство на супермаркета в Банкя искахме да бъде човек, който да поеме с огромен ентусиазъм отварянето на магазина и намерихме най-подходящия. Минджърския екип е много мотивиран, имаше помощ от обучаващ управител, така че всичко беше перфектно.

Как минахте през кризата и как успяхте да мотивирате хората да работят на първа линия?  
Хората имаха лична отговорност и отговорност към обществото. Мисля, че беше ключова ролята на мениджърите, които бяха много хладнокръвни, нямаше паника, разговаряха с колегите неперкъснато, обясняваха, че това е временно положение, от което всички ще излезем, но първото и основоно беше, че екипа на ниво мениджъри се събра, така че всички да дадт пример какво трябва да се прави. Най-важното в управлението на хората е точният регламент. Ако няма точни правила, екипите се чувстват объркани. Когато има строго регламентирани часове, в които се прави А, друг час, в който се прави Б, нещо е разрешено или не е разрешено, тогава е много по-лесно. При нас документацията се издава още преди заповедите на министъра да влязат в сила, за да могат колегите в супермаркетите да се подготвят, да разиграят нещата, така че да се чувстват сигурни. Колегите от офиса помогнаха много на екипите в магазните – това са дирекция „Продажби“, „Търговска дирекция“. Всички имаха много точни предварителни указания какво да се прави. Всеки ден се правеха по два пъти конферентни разговори с ръководствата на супермаркетите, за да бъде обяснено всичко. Това даде спокойствие и увереност на служителите, екипите бяха много сплотени, помагаха си един на друг и благодарение на това и клиентите ни се чувстваха спокойни. Въпреки че кулинарните щандове намалиха работата си драстично, а кафетериите бяха затворени, пренасочихме колегите в други сектори, но не допуснахме съкращения или принудителен отпуск.

Какво бихте казали на екипите в супермаркетите след този труден период?
Бих им казала БРАВО! И знам, че ако отново се наложи, ще бъдем още по-сплотени и поне толкова перфектни, колкото бяхме и сега. Надявам се, обаче животът ни и работата да продължат в нормалния си ритъм и, разбира се, при спазване на всички мерки за безопасност.

Във „Фантастико“ има служители, които са започнали работа от студентската скамейка и са част от компанията от 10, 15, 20 години. Изпълнителният директор Светослав Гаврилов е един от примерите за човек, минал цялата йерархична стълбица. Как се печели такава лоялност?  

С лоялност и от страна на компанията. „Фантастико“ дава усещане за стабилност – коректно заплащане, възможности за развитие, гъвкаво работно време за студенти. Дори имаме колеги, които са напускали, опитвали са нещо друго и отново са се връщали. И точно това ги е накарало да осъзнаят, че „Фантастико“ е тяхната компания, компанията, в която искат да работят. Грижата за хората е наш приоритет – както по време на извънредното положение, така и за празници се стараем да има допълнителни възнаграждения. Винаги подпомагаме колеги, които са в затруднено положение, независимо дали става въпрос за здарвословен пробрлем или нещо друго. Тук наистина ангажиментът ни е личен. Чувала съм се с колеги след битови злополуки, но за мен винаги е важно да знам как се чувстват.

Най-хубавото от всичко е, че хората, които са част от „Фантастико“ от години предават знанията и уменията си на новите колеги. В момента развиваме Кометентностен център, базиран на личността. Обучителите в този център са хора, доказали се в годините като изключителни професионалисти, които са се развили успешно като мениджъри на супермаркети. Тези ментори ще предават опита и знанията си на останалите им колеги, които ръководят търговските обекти. Менторите ще имат персоналната отговорност към хората, които обучават, ще проследяват поръчките им за супермаркетите, отношенията им с екипа, организацията на работа. Смятаме, че именно тези доказали се мениджъри ще могат да мотивират свои колеги и ще ги накарат да повярват, че няма нищо страшно в това да се развиваш, поемайки по-големи отговорности. Личният ангажимент на обучителя вярвам, че ще даде много по-голям успех. Търсим лидерите в екипа, които могат да вдъхновяват. Винаги трябва да има един, в когото хората да вярват.

Как успявате да проследите подбора на кадрите и развитието им в компания с над 3000 служители?
Основното е последователността и личния пример. Не мога с всички над 3000 души да се срещна, но смятам, че ако аз следвам принципите на работа в компанията и нейните ценности и това се вижда от колегите, с които се срещам, то те ще предадат тези ценности, тези правила и на останалите колеги. Ако един човек вярва в това, което прави и наистина вярва в това, което говори, може да го последват всички. Убедена съм в това. Вярвам, че хората са най-ценният актив. Те са тези, които могат да покажат и линията на „Фантастико“, и развитието на компанията, и нашите ценности. Нещата се получават, когато всички вибрират на едни честоти. HR си по рождение – или вярваш в хората, или не вярваш. Трябва да имаш таланта да усещаш хората и когато поемаш ангажименти да ги спазваш стриктно.